-- 祝文宾

今天，几乎每一个公司都在谈以“客户为中心”。

作为产品经理，从营销的角度，是一个公司产品创新的主要负责人，代表客户对公司新开发产品把关和进行管理，作为公司以市场为导向的一个战略举措，产品经理们，成为公司以市场为导向一个标志性产物，也是公司实践以市场为导向的一个关键动作，横担在公司林立的部门墙之间！

但，现实情况是，很多企业内部，各部门头头和员工，大家都只对一个人负责，那就是老板，流程制度成为一个冠冕堂皇的推诿责任的最有力借口，大家不管什么事，都喜欢直接找到最高领导层，直接把皮球推给他们，然后自己万事大吉！如果没有大领导发话，谁也不动手——！

作为产品经理，工作的性质，本身就是没有任何实权，只能靠协调来推动工作。这种情况下，发生的事情就非常令人沮丧，就因为大家基本上不按流程一步不做事，靠制度来规范工作的每一个步骤，而是靠大领导来处理问题（什么事情，直接找到最大领导），需要结果的人，急火攻心！提供成果的人？看不清楚是谁？跨部门来推动的时候，也就成了制造麻烦的人。

“墙”很宽，“墙”很高！协同的作用，很难发挥，大家基本上，还是各扫门前雪。

“市场为导向”，必须靠全员联动，部门无障碍协同才能达到。这种情况下，“市场为导向”只能是一种“口号”，而“领导为导向”才是“哲学”的本来意义！

一个随之而来的问题是，这种口号，如何落地，如何带来公司“响应客户需求速度”的提高——发现客户需求类型，测量客户需求的程度，推出满足客户需求的产品和服务……，从而带来企业竞争力的提高。

很多公司，为此进行组织、流程变革。如果要达到以市场为导向，我们首先要解决的一个问题是，变革目的何在？是为了变革而变革？还是赶时髦？还是在竞争中迷失，变革来求得心理自慰？企业各项活动，不能失去灵魂——“客户为中心”（响应客户需求的速度和质量的不断提高，表现为企业竞争力的不断提升）。只有紧紧把握住这个灵魂，企业所有的组织、企业的流程设计，企业文化建设、企业品牌建设、企业产品设计等等，才能以超脱的、自由的、灵活的，海纳百川式的集百家之长而成大器；也才能够不流于形式，而自由裁减制度、流程，从而推动企业成为生态组织、学习型组织——

因为有灵魂，才会有逻辑，才知道学什么？才知道往哪个方向走？制度流程才可能在持续完善中更加紧凑和灵活，也才可能更加有效！责任才更加明确！而不会在变化中“迷失了自我”！持续优化和完善才真正可以以一种轻松的、洒脱的形式实现。 “基业常青”在这种有灵魂，有生命的组织推动下成为现实。

世界上很多百年企业，如飞利浦、可口可乐、通用、GE、IBM等，研究它们企业达成百年基业常青的成功秘诀，都可以看到上述我们分析得原因，他们都是那种有灵魂，有生命的企业组织，而不是一个单纯利润机器。

有了明确的目的，事实上，以客户为导向，并不需要企业去自我设计，而是学习就可以，应为她早已经在很多企业得到最佳实践，我们只需要采用标杆管理的方法，借鉴和学习过来就可以了！

我们看其中最为典型一个——IBM！

IBM在1993年亏损80亿美元，使他卷土重来，并从死亡的漩涡中站起来的，力量正是来自于他们坚持“以客户为中心”，并把这种口号落实到企业活动的每一个实践活动中。

为了提高和保证客户需求得到第一时间的相应，满足客户需求的质量是最合适客户需求的。IBM在实践上层面，开展了一系列变革。
1、1993年4月1日雇佣了郭士纳（Lou Gerstner），在郭士纳带领下，改变以往以技术为战略基点思维模式（技术走得太远，和客户需求不匹配），取而代之是建立以客户需求为技术发展标准的新战略思维。
2、提出“因需而变”的战略口号；
3、并推动企业向服务型企业转变，最终剥离公司的PC业务给中国联想；
4、为从制度和流程上保证“客户为中心”这一口号得到实践，重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM跟据培思的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）理论，综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标，开发出“集成产品开发管理”（IPD）体系。
5、为减少变革阻力，郭士纳也曾展开大刀阔斧的人事改革，并摈弃终身雇佣制度。

IBM的“实践”具体细节：

第一， 彻底地向员工灌输“自外向内”（outside-in）的思考方式。

IBM一直以来，都是以战略规划与实践方面的典范著称，在其“目标管理”（Management By Objectives）制度下，建立起滴水不漏的监督与实施体系，这一体系，使得IBM在过去约100年间在全球纵行无阻。这种情形一直持续到80年代末期。到90年代初期，由于全球经济的变动、电脑开放系统的出现、网络世界的形成、买方市场的优势及多重采购选择，外在环境发生了很多变化，IBM还沉醉于过去的光荣，忽视环境变迁带来的潜在影响，离客户越来越远，使公司陷入到亏损的深渊。直到1993年4月1日，随着新的首席执行官郭士纳的上任，IBM开始了新的发展历程，也就是上述一系列为保证客户需求得到满足的实践活动。

其中“自外向内”的思考方式，是其统一员工思维和行动关键活动。指的是IBM每位员工都要思考顾客的需求情况。进行战略规划、拟定愿景时，改变以往“五年后我们要达成什么样的成果？”以自我为中心的思考方式；新的说法是“五年后我们的顾客要我们达成怎样的成果”。

为使这种思维在公司得到贯彻和执行，IBM进行了大量案例、模拟现实、沙盘培训，并实施长期训练计划，并要求公司各个部门领导、主管要身体力行。最终使之成为其文化的一部分。

第二，彻底配合顾客的价值标准来改造内部基础架构（Infrastructure）并设计配合顾客需求的流程。

企业价值链（Value Chain）包括组织、员工技能、内部控制、内部实行、财务资产、信息科技等支援活动，它们支持着企业的主要活动（产品开发_IPD、销售、品牌建设等）。IBM是以以下架构来配合顾客需求的。（见图一） 将企业同客户价值连接起来。

（见图一）

IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：
1、 产品研发周期显著缩短；
2、 产品成本降低；
3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；
4、 产品质量普遍提高；
5、 花费在中途废止项目上的费用明显减少；

IPD大大提高了IBM响应和满足客户需求的时间和质量，也帮助IBM重振辉煌。在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。

第三、IBM 的IPD框架

一、市场管理
市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：
1、客户需求分析：产品成败的诸多要素中，需求没搞清楚，没搞透彻要开发产品究竟为什么会畅销？客户为什么会购买？占新产品失败因素的32%。可以说，没有好的需求调研就没有优秀的产品，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。由此来保证需求得到充分正确的把握。

 
2、投资组合分析
IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。
3、衡量指标设计
投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。 如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。

二、流程设计

IPD中的流程主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。

 
1、跨部门团队
组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。
2、结构化流程
IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。
3、项目和管道管理
项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动都需进行有效的管理，才能保证整个的产品开发成功进行。
管道管理是多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。

三、产品开发管理
IPD提高开发效率的手段是产品开发手段的独特性。主要关注于异步开发和共用基础模块。
1、异步开发
异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。 通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。 通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。
2、共用基础模块
共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。www.dolcn.com

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